JAK WPŁYWAĆ NA PRACOWNIKÓW?

Większość menedżerów, gdy zastanawia się nad tym jak wpłynąć na Pracowników – myśli o magicznych formułkach, zdaniach, które niczym wytrych dostaną się do mózgu Pracownika i zmienią myślenie, zachowanie. Ci menedżerowie mają po części rację, lecz brakuje im wiedzy psychologicznej i podejścia procesowego (krok po kroku) by zmienić zachowania Pracowników i skuteczniej przyspieszać zmianę. Skutkuje to frustracją menedżera, ponieważ Pracownicy są uczuleni na magiczne zdania i odbierają je jako manipulację. Kto lubi być manipulowanym!?

kiedy ludzie pracują w małych zespołach kolegów i mają wszystkie zasoby oraz uprawnienia, by podejmować potrzebne w ich odczuciu decyzje
zaczynają dziać się niezwykłe rzeczy

5 RZECZY, KTÓRE WARTO ZNAĆ, BY SKUTECZNIEJ WPŁYWAĆ NA PRACOWNIKÓW (POZYTYWNIE)

1. Wdrażanie zmiany od góry czy oddolna przebudowa?

2. Samospełniająca się przepowiednia

3. Poziomy efektywności

4. Style podejmowania decyzji – Andrzej Blikle

5. Cykl doskonalenia – krok po kroku do celu

EKSPERYMENT

  • Wyobraź sobie, że chcesz przeprowadzić zmianę w swojej firmie. Dostrzegasz, że Pracownicy nie dzielą się między sobą wiedzą, doświadczeniem i nie szukają usprawnień. Skutkuje to stratą czasu i pieniędzy. Widzisz przyczyny problemów i rozwiązania.

  • W jaki sposób zbudujesz zaangażowanie do zmiany? Jak wpłyniesz na Pracowników?

  • Poinformujesz inne osoby, że następuje zmiana i przedstawisz plan zmiany?
    Spotkasz się z innymi osobami i zapytasz ich o zdanie?
    Zrobisz głosowanie, czy warto realizować Twoje pomysły?
    Poprosisz o przygotowanie pomysłów?

2 PODEJŚCIA DO ZMIANY

1. Wdrażanie zmiany od góry do dołu

Informujesz inne osoby o zmianie, przedstawiasz harmonogram prac, precyzujesz oczekiwania i kontrolujesz postęp wykonywanych prac. Wykorzystujesz stanowisko/pozycję w firmie do tego, by wpłynąć na inne osoby, by realizowały zmianę. W przypadku problemów z realizacją – stosujesz informację zwrotną negatywną i na bieżąco „motywujesz” innych do zmiany. Jeśli chciałbyś wdrożyć zmianę, bez konsultacji z osobami zainteresowanymi, możesz napotkać znaczące problemy.

Możliwe zagrożenia. Pracownicy:

  • Mogą nie czuć celowości zmiany (brak problemu do rozwiązania)
  • Mogą nie czuć celowości zmiany (brak korzyści po wdrożeniu zmiany)
  • Mogą dostrzegać zupełnie inne przyczyny problemu
  • Mogą mieć zupełnie inną wizję rozwiązania problemu
  • Mogą nie podzielać Twojego rozwiązania
  • Mogą nie zgadzać się z planem, harmonogramem wdrożenia zmiany
  • Mogą mieć zupełnie inne plany na przyszłość.

 
.

2. Oddolna przebudowa

Mistrzowskie zespoły biorą na siebie odpowiedzialność za zmianę. Samoorganizują się, odrzucając hierarchię, stanowiska. Wspólnie podejmują decyzję, by każdy z członków zespołu czuł współodpowiedzialność za wybór problemów do rozwiązania i sposób doskonalenia pracy.

NIE

  • hierarchiczna władza
  • poczucie wyższości
  • przewaga, kontrola nad innymi
  • marchewka i kij
  • brak gierek firmowych

TAK

  • kluczowe informacje biznesowe są jawne
  • wspólne podejmowanie decyzji
  • zaufanie
  • proces doradczy – podejmowanie decyzji biorąc pod uwagę opinie innych
  • odwołanie się do wspólnych wartości
  • współodpowiedzialność i rozliczanie
  • informacja zwrotna
Jak wpływać na Pracowników

SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA

Jest taki mechanizm psychologiczny: samospełniająca się przepowiednia. Sprawia, że określone oczekiwania w stosunku do zachowań innych osób wpływają na te zdarzenia, zachowania. Jednym słowem: to co myślę – spełnia się.

Jako przykład niech posłużą pewne badania.
„Kilkadziesiąt lat temu Robert Rosenthal oraz Leonore Jacobson przeprowadzili eksperyment, dotyczący mechanizmu działania tego zjawiska psychologicznego w środowisku szkolnym. Badacze poinformowali nauczycieli, że uczniowie zostali poddani testom mierzącym inteligencję, a otrzymane rezultaty umożliwiają podział uczniów: część ze studentów uzyskała wysokie wyniki IQ, pozostali istotnie niższe. Oczywiście, zaprezentowane oszacowania nie były zgodne z prawdą, a uczniowie zostali przydzieleni do grup losowo. Po upływie 8 miesięcy powtórzono badanie mierzące poziom inteligencji i postępy w nauce. Wśród 78% studentów, którzy uprzednio zostali zaklasyfikowani do kategorii osób bardziej inteligentnych, zaobserwowano realnie wyższe wyniki w porównaniu do stanu początkowego, co obejmowało różnicę od 10 do nawet 30 punktów.

Co zadecydowało o wystąpieniu pozytywnych zmian w intelektualnych możliwościach uczniów?
Kluczowy dla otrzymanych wyników okazał się okres stanowiący przerwę w opisywanym eksperymencie. Nauczyciele koncentrowali więcej uwagi na uczniach, co do których byli przekonani, że mają duży potencjał intelektualny – stymulowali ich rozwój naukowy, oferowali dodatkową pomoc dydaktyczną, dodatkowe prace domowe. Dzięki tym staraniom oraz podejmowanej własnej aktywności zmobilizowanych do pracy uczniów, wyniki przez nich osiągnięte stały się zbieżne z wcześniejszymi oczekiwaniami. (…) 

1. Posiadanie przez ludzi określonych poglądów dotyczących naszej osoby skutkuje podejmowaniem przez nich konkretnych, skierowanych do nas działań.
2. Zachowania innych wzmacniają przekonania, które posiadamy na swój temat.
3. Zaczynamy zachowywać się w sposób zgodny z uruchomionymi poglądami i przekonaniami.
4. Rezultaty naszych zachowań wzmacniają i potwierdzają wcześniejsze oczekiwania otaczających nas osób.

źródło: www.centrumterapii.org

SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA W ZESPOŁACH 

  • W polskich zespołach można dostrzec brak zaufania u menedżerów. Przejawia się to strachem, lękiem przed oddaniem części decyzyjności Współpracownikom. Menedżerowie świadomie bądź nie, nadal podtrzymują pewne przekonania, wedle których postępują. Reakcja obronna Współpracowników i kontrreakcja menedżera sprawia, że przekonania menedżera stają rzeczywistością. Menedżerowie sami wpływają na to, że ich przekonania są podtrzymane.
  • Obserwuję negatywne przekonania menedżerów:
    – Pracownicy nie są odpowiedzialni.
    – Pracownicy nie dbają o pracę.
    – Pracownikom zależy tylko na wygodzie.
    – Pracowników nie interesuje przyszłość firmy.
    – Pracownicy dbają tylko o własne interesy.
    – Pracownicy pracują efektywnie tylko pod przymusem.
  • W konsekwencji zachowania menedżerów są defensywne:
    – Ręcznie sterują Pracownikami (nakazy, zakazy, kontrole).
    – Ograniczają dostęp do informacji.
    – Przy podejmowaniu decyzji nie konsultują jej z Pracownikami.
    – Wprowadzają służbową drogę komunikacji.
    – Spotykają się tylko we własnym zespole (kierownicy z kierownikami).
    – Tłumią wszelkie formy inicjatyw.
  • Pracownicy odbierają to jako zachowanie agresywne. Przypisują menedżerowi złą wolę, złe intencje.
    Czasami mówią wprost, że menedżerowie działają na ich niekorzyść:

    – Przełożeni prowadzą podwójne rozgrywki.
    – Interesuje ich tylko władza oraz własny czubek nosa.
    – Menedżerowie dokładają kolejne obowiązki, bez dodatkowej gratyfikacji.
    – Przełożeni boją się, że ktoś z dołu może mieć lepsze pomysły.
    – Są nieuczciwi.
  • Pracownicy bronią się przed złą wolą menedżera:
    – Otwarcie mówią, że menedżerowie są niekompetentni.
    – Winą za niskie wyniki, spadek jakości obsługi, wydajności, etc obarczają innych lub szukają winy na zewnątrz.
    – Żądają większego wynagrodzenia.
    – Oficjalnie poddają w wątpliwość decyzje menedżera.
    – Skarżą się innym osobom mówiąc o „beznadziejnej” kulturze w firmie.
    – Nie są skłonni przyjmować dodatkową pracę.

  • Menedżerowie odbierają obronne zachowanie Pracowników jako atak. Potwierdza to ich wcześniejsze założenia. To samo dzieje się z Pracownikami – utwierdzają się w przekonaniu, że menedżerowie są „źli”. Koło samospełniającej przepowiedni się domyka.

ZMIANA PRZEKONAŃ MENEDŻERA

Z którymi przekonaniami się zgadzasz? Może warto je zmienić na inne?

  • Pracownicy są leniwi. Jeśli się ich nie pilnuje, nie będą przykładali się do pracy.
  • Pracownicy pracują głównie dla pieniędzy. Zrobią wszystko, co jest możliwe, by zarobić możliwie jak najwięcej.
  • Pracownicy przedkładają własny interes nad to, co jest najlepsze dla organizacji. Są samolubni.
  • Pracownicy osiągają najlepsze wyniki, jeśli mają jedno proste zadanie do osiągnięcia.
  • Pracownicy nie są w stanie podejmować dobrych decyzji w ważnych sprawach, które mają wpływ na wynik ekonomiczny firmy. To szefowie są dobrzy w podejmowaniu takich decyzji.
  • Pracownicy nie chcą być odpowiedzialni za swe działania ani za decyzje mające wpływ na wynik organizacji.
  • Pracownicy potrzebują opieki i ochrony, tak jak dzieci potrzebują opieki swych rodziców.
  • Pracownicy są jak wymienne części maszyny. Jeden „dobry” pracownik jest tak samo dobry, jak każdy inny „dobry” pracownik.
  • Pracownikom trzeba mówić, co mają robić, kiedy to mają robić i jak to mają robić. Szefowie muszą ich uświadamiać, że są odpowiedzialni za wykonywaną pracę.

Założenia firmy X – sprzedaż
Pracownicy:

  • Są kreatywni, myślący o innych, godni zaufania, zdolni do podejmowania ważnych decyzji.
  • Są świadomi i odpowiedzialni za swoje decyzje i działania.
  • Są omylni. Popełniają błędy, czasami celowo.
  • Są niepowtarzalni.
  • Chcą używać swych talentów i umiejętności, by mieć swój pozytywny wkład w organizację i świat.

Założenia firmy Y – produkcja

  • Ludzi uważa się konsekwentnie za dobrych (są solidni, zmotywowani, godni zaufania, inteligentni).
  • Bez szczęścia nie ma osiągnięć (aby być szczęśliwym, trzeba być zmotywowanym. Aby być zmotywowanym, trzeba być odpowiedzialnym. Aby być odpowiedzialnym, trzeba rozumieć, dlaczego i dla kogo pracuję oraz mieć swobodę decyzji, jak będę to robić).
  • Wartość tworzy się na hali produkcyjnej (robotnicy wytwarzają produkty, dyrektor generalny i personel zarządzający w najlepszym razie służą im wsparciem, w najgorszym razie kosztownie rozpraszają ich uwagę).
Jak wpływać na Pracowników

3 POZIOMY EFEKTYWNOŚCI 

  1. Wdrażanie
  2. Doskonalenie
  3. Wprowadzanie innowacji

W pierwszym kroku należy jasno powiedzieć sobie czego oczekujesz od Pracownika/Pracowników? Jakiego poziomu? Czy problem tkwi w tym, że Pracownik nie stosuje się do ustalonych reguł? Zwróciłeś mu uwagę kilka razy, lecz on nadal robi „po swojemu”. A może oczekujesz, że ludzie zaczną przychodzić do Ciebie z pomysłami usprawnienia funkcjonowania firmy, pozyskania Klientów, zwiększenia efektywności, jakości? Może jednak chcesz by szukali innowacyjnych rozwiązań, które będzie można wprowadzić w firmie? Każdy poziom efektywności ma inne narzędzia, dzięki którymi wpłyniesz na Pracowników.

Na podstawie: Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w organizacji 

 

WDRAŻANIE

Poziom 1 odnosi się do dobrego i prawidłowego wykonywania pracy. Potrzeby są w miejscu, gdzie powstaje luka pomiędzy pożądaną a rzeczywistą efektywnością.

stosowanie się do reguł
uczenie się poprawnego wykonywania podstawowych czynności przez ścisłe trzymanie się przyjętych reguł i procedur

adaptacja
dostosowanie reguł i procedur w celu umożliwienia wykonywania lepszej pracy

odkrywanie powiązań
zrozumienie sposobów wykonywania pracy

DOSKONALENIE

Poziom 2 pojawia się w wyniku podwyższenia
obowiązujących standardów, efektywniejszego
wykonywania pracy. Pracownicy nieustannie doskonalą procesy, systemy, przepływ informacji.

eksperymentowanie
systematyczne wdrażanie usprawnień i badanie hipotez (co się sprawdza o co nie)

wyciąganie wniosków
uczenie się poprzez wyciąganie wniosków z własnych doświadczeń i eksperymentowania

pogłębienie wiedzy o pracy, własnej roli w firmie

WPROWADZANIE INNOWACJI

Poziom 3 polega na szukaniu nowatorskich rozwiązań by wykonywać pracę w sposób lepszy i odmienny niż do tej pory. Osiągnięcie efektywności na tym poziomie jest możliwe, dzięki dokonaniu gruntownego przeglądu wszystkich
procesów i wzajemnych powiązań.

odnajdywanie związków
pomiędzy różnymi sposobami wykonywania
pracy, osobami, wydarzeniami

holistyczne oraz świadome spojrzenie
na firmę i problemy

rozumienie sensu
wykonywanej pracy w znaczeniu
społecznym, a nie wyłącznie indywidualnym

6 STYLÓW PODEJMOWANIA DECYZJI W FIRMIE

Andrzej Blikle w swojej książce „Doktryna Jakości” wymienia 6 stylów podejmowania decyzji

  1. Brak współpracy – Decyzję podejmuje przełożony bez konsultacji z kimkolwiek
  2. Przypadkowa współpraca – Decyzję podejmuje przełożony po nieplanowanej i nieformalnej konsultacji
  3. Zaplanowana współpraca – Decyzję podejmuje przełożony po planowej konsultacji w formie spotkania, ekspertyz, opinii itd.
  4. Głosowanie – Decyzję podejmuje zespół w głosowaniu zwykłą większością (więcej „za” niż „przeciw”, głosy wstrzymujące się nie liczą); przy jednakowej liczbie głosów „za” i „przeciw” decyduje głos przełożonego
  5. Konsensus – Decyzję podejmuje zespół z udziałem przełożonego
  6. Delegacja decyzji – Decyzję podejmuje zespół bez udziału przełożonego

(…) Żaden z tych stylów nie jest „jedynie słuszny” — każdy ma swój obszar zastosowania. Choć delegowanie czy też konsultowanie przyszłych decyzji jest co do zasady pożądane, to jednak nie zawsze jest możliwe, nie zawsze też konieczne. (…)
Przypadkowa współpraca, a więc krótka konsultacja ad hoc, może zajść np. wtedy, gdy decyzja ma wpływ na pracę zespołu, ale niezbyt istotny, a przełożony potrzebuje porady w sprawie branżowej, np. przy wyborze rodzaju surowca przeznaczonego do produkcji.

Zaplanowana współpraca to zwołanie zebrania zespołu w celu ułatwienia przełożonemu podjęcia decyzji — „Chcę szczegółowo poznać wasze opinie, ale decyzję podejmę sam i wezmę na siebie pełną odpowiedzialność”. Taki styl jest szczególnie częsty w sytuacjach ekstremalnych, gdy przełożony pełni funkcję dowódcy, np.: kapitana statku, dowódcy jednostki wojskowej czy kierownika ekipy himalaistów szturmującej ośmiotysięcznik. Może się też zdarzyć w firmie, gdy nie chcemy obarczać naszych podopiecznych jakąś ryzykowną decyzją.
Głosowanie większościowe to rozwiązanie leżące w połowie drogi pomiędzy zaplanowaną współpracą a konsensusem. Przełożony uwalnia się od odpowiedzialności, ale — jeżeli głosowanie nie było jednomyślne — w zespole pozostają przegrani, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Dlatego tam, gdzie to tylko możliwe, należy dążyć do konsensusu. (…)
Konsensus to w zasadzie sytuacja, gdy cały zespół (razem z przełożonym) podejmuje decyzję jednogłośnie. W zgranym zespole, opartym na paradygmacie partnerstwa, i w sytuacjach „codziennych” może to nie być trudne. Grupa przeciwna decyzji po krótkiej dyskusji godzi się głosować „za”, co więcej, godzi się nie tylko formalnie, ale też wewnętrznie. Godzi się, bo nie chce, by różnica zdań dzieliła zespół. (…) Z metodą konsensusu wiąże się też pewien typowy błąd, który nierzadko popełniają przełożeni. Oto przełożony przychodzi na spotkanie zespołu z już podjętą decyzją. Potrzebuje jedynie jej potwierdzenia ― czy to aby upozorować swoje partnerstwo, czy też by uwolnić się od odpowiedzialności. To oczywiście błąd. To klasyczny przykład wieloznacznego zachowania (…) Jeżeli zdecydowaliśmy z góry o wyborze, to lepiej powiedzmy o tym zespołowi. Możemy też postawić sprawę tak: „W zasadzie dokonałem już wyboru, ale chciałbym jeszcze wysłuchać waszego zdania. Jeżeli mnie przekonacie, to jestem gotów zmienić swoją decyzję”.
Ostatnia sytuacja to delegowanie decyzji zespołowi: „Sami podejmijcie tę decyzję”. Z jednej strony, jest to sytuacja najbardziej partnerska, z drugiej — może być dla zespołu pułapką. Jest pułapką, jeżeli zespół nie bywa traktowany po partnersku, jeżeli za złe decyzje spotykają pracowników represje, a także jeżeli w zespole
nie wykształciły się umiejętności i mechanizmy samodzielnego podejmowania decyzji. Jest pułapką,
jeżeli nie ma dobrej decyzji, jeżeli każdy wybór jest zły i jeżeli wybieramy jedynie najmniejsze zło.”

 

KROK PO KROKU DO CELU – PROCES

Jak wpływać na Pracowników by z chęcią angażowali się w doskonalenie biznesu?  Zespoły na wyższym poziomie potrafią współpracować ze sobą, dzieląc się informacjami i wspólnie podejmować decyzje. Wiedzą, że zbiorowa inteligencja jest skuteczniejsza, niż hierarchiczne, piramidalne przywództwo, w którym komunikacja zazwyczaj jest z góry na dół.

Podejmowanie decyzji w mistrzowskich zespołach jest zdecentralizowane, oparte o proces doradczy lub inne mechanizmy podejmowania decyzji. Szczera dyskusja na temat indywidualnych, zespołowych zobowiązań, celów w pracy przyczynia się do budowania współodpowiedzialności. Każda osoba ma wpływ na to, co dzieje się wokół niej. Każda osoba ma prawo mieć wgląd do informacji i ma prawo współdecydować o swojej pracy.

CYKL DOSKONALENIA

MOJE PODEJŚCIE, KTÓRE SPRAWDZA SIĘ W PRAKTYCE

Połączenie Lean Management – ciągłe doskonalenie i doskonałość operacyjna z Turkusowe Organizacje – firma jak żywy organizm, nie maszyna. 

 

1 KROK

WSTĘPNE ZDEFINIOWANIE  WYZWAŃ

Szczera rozmowa w wąskim gronie osób, którym najbardziej zależy na doskonaleniu firmy.

2 KROK

POKAZANIE  WIZJI  ZMIANY

Czy lecimy w kosmos jak Elon Musk czy chcemy być liderem w jakości, elastyczności, szybkości… ?

3 KROK

ANALIZA  STANU OBECNEGO

Wspólna analiza problemów w firmie, barier, przyczyn obecnej sytuacji, pożądanej przyszłości.

4 KROK

WSPÓLNE  PROJEKTOWANIE  ZMIANY

Cel: Wygenerowanie dobrej jakości pomysłów usprawniających funkcjonowanie firmy.

5 KROK

TESTOWANIE  HIPOTEZ, WDROŻENIE

Wymaganie, wspieranie Pracowników we wdrożeniu zmiany! Ustalenie wskaźników.

6 KROK

REFKLESJA  - STANDARYZACJA CZY ODRZUCENIE?

Pomiar wskaźników pokazuje co się sprawdza a co nie. Jeśli tak – wprowadzamy zmianę jako standard.

CIĄGLE DOSKONALENIE

Zbudowanie przekonania, że warto ciągle doskonalić organizację pracy, procesy, systemy w firmie i dążyć do mistrzostwa.

Liderzy nie oceniają ludzi, nie winią za błędy. Wiedzą, że winne są procesy, systemy, słaba komunikacja. Potrafią zmienić nastawienie Pracowników do aktywnego poszukiwania rozwiązań.

DOSKONAŁOŚĆ OPERACYJNA

Ułożenie procesu tak, by generował jak największą wartość dla Klientów. Eliminowanie strat, wąskich gardeł. Monitorowanie zmian.

Liderzy potrafią prowadzić cykle doskonalenia, angażując Pracowników na każdym etapie. Wymagają i wspierają w miejscu pracy.

BEZPŁATNA  KONSULTACJA

SKORZYSTAJ Z BEZPŁATNEJ KONSULTACJI

Zadaj mi pytanie w obszarze zarządzania, organizacji pracy i rozwoju kompetencji.

W trakcie bezpłatnej konsultacji możesz poznać odpowiedzi na Twój nurtujący problem lub dowiedzieć się jak tworzyć wyjątkowe miejsce pracy. Umówimy dogodny termin i zadbam o wysoką jakość odpowiedzi. Czas trwania bezpłatnej konsultacji: do 30 min.

Aktywator Biznesu