2 PODEJŚCIA DO ZMIANY

1. Wdrażanie zmiany od góry do dołu

Informujesz inne osoby o zmianie, przedstawiasz harmonogram prac, precyzujesz oczekiwania i kontrolujesz postęp wykonywanych prac. Wykorzystujesz stanowisko/pozycję w firmie do tego, by wpłynąć na inne osoby, by realizowały zmianę. W przypadku problemów z realizacją – stosujesz informację zwrotną negatywną i na bieżąco „motywujesz” innych do zmiany. Jeśli chciałbyś wdrożyć zmianę, bez konsultacji z osobami zainteresowanymi, możesz napotkać znaczące problemy.

Możliwe zagrożenia. Pracownicy:

• Mogą nie czuć celowości zmiany (brak problemu do rozwiązania)
• Mogą nie czuć celowości zmiany (brak korzyści po wdrożeniu zmiany)
• Mogą dostrzegać zupełnie inne przyczyny problemu
• Mogą mieć zupełnie inną wizję rozwiązania problemu
• Mogą nie podzielać Twojego rozwiązania
• Mogą nie zgadzać się z planem, harmonogramem wdrożenia zmiany
• Mogą mieć zupełnie inne plany na przyszłość.

 
.

2. Oddolna przebudowa

Mistrzowskie zespoły biorą na siebie odpowiedzialność za zmianę. Samoorganizują się, odrzucając hierarchię, stanowiska. Wspólnie podejmują decyzję, by każdy z członków zespołu czuł współodpowiedzialność za wybór problemów do rozwiązania i sposób doskonalenia pracy.

TAK

• kluczowe informacje biznesowe są jawne
• wspólne podejmowanie decyzji
• zaufanie
• proces doradczy – podejmowanie decyzji biorąc pod uwagę opinie innych
• odwołanie się do wspólnych wartości
• współodpowiedzialność i rozliczanie
• informacja zwrotna

SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA

Jest taki mechanizm psychologiczny: samospełniająca się przepowiednia. Sprawia, że określone oczekiwania w stosunku do zachowań innych osób wpływają na te zdarzenia, zachowania. Jednym słowem: to co myślę – spełnia się.

Jako przykład niech posłużą pewne badania.
„Kilkadziesiąt lat temu Robert Rosenthal oraz Leonore Jacobson przeprowadzili eksperyment, dotyczący mechanizmu działania tego zjawiska psychologicznego w środowisku szkolnym. Badacze poinformowali nauczycieli, że uczniowie zostali poddani testom mierzącym inteligencję, a otrzymane rezultaty umożliwiają podział uczniów: część ze studentów uzyskała wysokie wyniki IQ, pozostali istotnie niższe. Oczywiście, zaprezentowane oszacowania nie były zgodne z prawdą, a uczniowie zostali przydzieleni do grup losowo. Po upływie 8 miesięcy powtórzono badanie mierzące poziom inteligencji i postępy w nauce. Wśród 78% studentów, którzy uprzednio zostali zaklasyfikowani do kategorii osób bardziej inteligentnych, zaobserwowano realnie wyższe wyniki w porównaniu do stanu początkowego, co obejmowało różnicę od 10 do nawet 30 punktów.

Co zadecydowało o wystąpieniu pozytywnych zmian w intelektualnych możliwościach uczniów?
Kluczowy dla otrzymanych wyników okazał się okres stanowiący przerwę w opisywanym eksperymencie. Nauczyciele koncentrowali więcej uwagi na uczniach, co do których byli przekonani, że mają duży potencjał intelektualny – stymulowali ich rozwój naukowy, oferowali dodatkową pomoc dydaktyczną, dodatkowe prace domowe. Dzięki tym staraniom oraz podejmowanej własnej aktywności zmobilizowanych do pracy uczniów, wyniki przez nich osiągnięte stały się zbieżne z wcześniejszymi oczekiwaniami. (…) 

1. Posiadanie przez ludzi określonych poglądów dotyczących naszej osoby skutkuje podejmowaniem przez nich konkretnych, skierowanych do nas działań.
2. Zachowania innych wzmacniają przekonania, które posiadamy na swój temat.
3. Zaczynamy zachowywać się w sposób zgodny z uruchomionymi poglądami i przekonaniami.
4. Rezultaty naszych zachowań wzmacniają i potwierdzają wcześniejsze oczekiwania otaczających nas osób.

źródło: www.centrumterapii.org

SAMOSPEŁNIAJĄCA SIĘ PRZEPOWIEDNIA W ZESPOŁACH 

• W polskich zespołach można dostrzec brak zaufania u menedżerów. Przejawia się to strachem, lękiem przed oddaniem części decyzyjności Współpracownikom. Menedżerowie świadomie bądź nie, nadal podtrzymują pewne przekonania, wedle których postępują. Reakcja obronna Współpracowników i kontrreakcja menedżera sprawia, że przekonania menedżera stają rzeczywistością. Menedżerowie sami wpływają na to, że ich przekonania są podtrzymane.
• Obserwuję negatywne przekonania menedżerów:
  – Pracownicy nie są odpowiedzialni.
  – Pracownicy nie dbają o pracę.
  – Pracownikom zależy tylko na wygodzie.
  – Pracowników nie interesuje przyszłość firmy.
  – Pracownicy dbają tylko o własne interesy.
  – Pracownicy pracują efektywnie tylko pod przymusem.
• W konsekwencji zachowania menedżerów są defensywne:
  – Ręcznie sterują Pracownikami (nakazy, zakazy, kontrole).
  – Ograniczają dostęp do informacji.
  – Przy podejmowaniu decyzji nie konsultują jej z Pracownikami.
  – Wprowadzają służbową drogę komunikacji.
  – Spotykają się tylko we własnym zespole (kierownicy z kierownikami).
  – Tłumią wszelkie formy inicjatyw.
• Pracownicy odbierają to jako zachowanie agresywne. Przypisują menedżerowi złą wolę, złe intencje.
  Czasami mówią wprost, że menedżerowie działają na ich niekorzyść:
  – Przełożeni prowadzą podwójne rozgrywki.
  – Interesuje ich tylko władza oraz własny czubek nosa.
  – Menedżerowie dokładają kolejne obowiązki, bez dodatkowej gratyfikacji.
  – Przełożeni boją się, że ktoś z dołu może mieć lepsze pomysły.
  – Są nieuczciwi.
• Pracownicy bronią się przed złą wolą menedżera:
  – Otwarcie mówią, że menedżerowie są niekompetentni.
  – Winą za niskie wyniki, spadek jakości obsługi, wydajności, etc obarczają innych lub szukają winy na zewnątrz.
  – Żądają większego wynagrodzenia.
  – Oficjalnie poddają w wątpliwość decyzje menedżera.
  – Skarżą się innym osobom mówiąc o „beznadziejnej” kulturze w firmie.
  – Nie są skłonni przyjmować dodatkową pracę.

• Menedżerowie odbierają obronne zachowanie Pracowników jako atak. Potwierdza to ich wcześniejsze założenia. To samo dzieje się z Pracownikami – utwierdzają się w przekonaniu, że menedżerowie są „źli”. Koło samospełniającej przepowiedni się domyka.

ZMIANA PRZEKONAŃ MENEDŻERA

Z którymi przekonaniami się zgadzasz? Może warto je zmienić na inne?

• Pracownicy są leniwi. Jeśli się ich nie pilnuje, nie będą przykładali się do pracy.
• Pracownicy pracują głównie dla pieniędzy. Zrobią wszystko, co jest możliwe, by zarobić możliwie jak najwięcej.
• Pracownicy przedkładają własny interes nad to, co jest najlepsze dla organizacji. Są samolubni.
• Pracownicy osiągają najlepsze wyniki, jeśli mają jedno proste zadanie do osiągnięcia.
• Pracownicy nie są w stanie podejmować dobrych decyzji w ważnych sprawach, które mają wpływ na wynik ekonomiczny firmy. To szefowie są dobrzy w podejmowaniu takich decyzji.
• Pracownicy nie chcą być odpowiedzialni za swe działania ani za decyzje mające wpływ na wynik organizacji.
• Pracownicy potrzebują opieki i ochrony, tak jak dzieci potrzebują opieki swych rodziców.
• Pracownicy są jak wymienne części maszyny. Jeden „dobry” pracownik jest tak samo dobry, jak każdy inny „dobry” pracownik.
• Pracownikom trzeba mówić, co mają robić, kiedy to mają robić i jak to mają robić. Szefowie muszą ich uświadamiać, że są odpowiedzialni za wykonywaną pracę.

Założenia firmy Y – produkcja

• Ludzi uważa się konsekwentnie za dobrych (są solidni, zmotywowani, godni zaufania, inteligentni).
• Bez szczęścia nie ma osiągnięć (aby być szczęśliwym, trzeba być zmotywowanym. Aby być zmotywowanym, trzeba być odpowiedzialnym. Aby być odpowiedzialnym, trzeba rozumieć, dlaczego i dla kogo pracuję oraz mieć swobodę decyzji, jak będę to robić).
• Wartość tworzy się na hali produkcyjnej (robotnicy wytwarzają produkty, dyrektor generalny i personel zarządzający w najlepszym razie służą im wsparciem, w najgorszym razie kosztownie rozpraszają ich uwagę).